Уволить нельзя оставить: кейс балинт-сессии и пошаговый разбор ситуации

У нас часто возникают ситуации, когда HR является единственным HR в компании или является руководителем, или фрилансер или просто не имеет возможности посоветоваться, обсудить и проконсультироваться по поводу возникшей рабочей ситуации с кем-либо. В таком случае пригодится методология балинт-группы.

Немного о методологии

Балинт-группа изначально использовалась для предупреждения профессионального выгорания у врачей, а сегодня уже используется для представителей любых "помогающих" профессий, разных направлений и специалистов разного уровня подготовки и опыта.

По форме это несколько похоже на традиционную супервизию, но Балинтовская группа не занимается психотерапией, оценкой знаний и опыта. Инструментами Балинтовской работы являются: ассоциации, гипотезы, аналогии, проработка ситуаций в группе, коллегиальные решения, эмоциональная поддержка.

В группе обычно от 5 до 15 участников. Задача каждого участника:

— вспомнить свой самый трудный кейс или предоставить текущую задачу из профессиональной практики, которая вызывает сложности и негативные эмоции;

— коротко сформулировать его суть

— поделиться этим случаем для последующей проработки в группе

После этого группа голосует за тот случай (чаще всего самый сложный из всех), который хотелось бы проработать коллегиально более детально. 

После того как кейс выбран, "владельцу" сложной ситуации все участники по очереди задают как можно больше вопросов, чтобы прояснить детали; выяснить, какие действия уже были предприняты и почему.

На финальном этапа балинт-сессии каждый участник проговаривает, как бы он поступал в этой ситуации, ПОШАГОВО!

Это помогает:
— исследовать эмоциональную часть своей работы
— разобраться в причинах конфликтов
— осозна­ть свои «слепые пятна»;
— углубить понимание HR про­цессов;
— предотвратить «профессиональное выгорание»;
— проработать «неудачные случаи»
— услышать мнение со стороны

Что ж, перейдем к делу!

Делимся противоречивым, сложным и в то же время важным и интересным кейсом, который мы разбирали коллективным разумом на балинт-сессии HR Квартирник.

А именно — увольнение специалиста по инициативе компании. Но не просто рядового сотрудника, а проектного менеджера (Project manager или менеджер среднего звена).

Забегая немного наперед, опишем в целом исходные данные ситуации:

Задача об увольнении Проектного менеджера (ПМ) была поставлена руководителем компании (СЕО) HR менеджеру.
HR менеджер в компании работает 1 месяц.
ПМ работает в компании 3-4 года.
Как уволить? Как выяснить причины? Что посоветовать директору? Как быть с командой ПМа?

Основная сложность ситуации для HR в том, что в этой компании он работает всего 1 месяц. А уволить ПМ та еще задачка, т.к.:

— есть нормы законодательства

— есть обязательства компании перед ПМ

— бренд работодателя

— есть команда, менеджером которой он является (10-20 чел.)

— важно, чтобы при увольнении менеджера это не отразилось негативно на команде, продукте и сам менеджер на период передачи дел не был токсичным по отношению ко всем участникам процессов

— не нарушить процессы с клиентами

Какая основная задача HR в такой ситуации?

— разобраться в ситуации, деталях и причинах увольнения, а не просто быть исполнителем и выполнить поручение директора;

— выяснить о возможном межличностном конфликте между ПМ и СЕО;

— помочь руководителю (СEO) в принятии рационального решения, а не эмоционального;

— независимо от решения, минимизировать риски при разрешении вопроса и конструктивно построить коммуникацию.

При разборе кейса участниками балинт-группы было задано ряд вопросов к “владельцу” кейса для уточнения ситуации:

1. От кого была поставлена задача об увольнении (должность, роль)?

2. Какие причины увольнения были озвучены?

3. Есть ли конкретные сроки увольнения?

4. Сколько человек в команде менеджера?

5. Есть ли отдельный клиент или контрагенты, с которыми непосредственно работает ТОП-менеджер и отдельные договоренности?

6. Как долго он/она работает в компании?

7. Какие работы уже проводились с ПМ?

8. Поднималась ли история его/ее работы в компании?

9. Предоставлялась ли ему/ей обратная связь о результатах работы?

10. Проводилась ли оценка его/ее работы?

11. Какие его/ее показатели по бизнес-метрикам, KPI? Отличаются ли от плановых?

12. Какие есть нюансы и детали договора (контракта) с ПМ при расторжении или условия увольнения при официальном оформлении с точки зрения законодательства?

13. Проводилась ли оценка 360 (особенно важны (!) отзывы подчиненных и клиентов)?

14. Какие именно знания, умения или навыки проседают у менеджера?

15. Если речь идет о личностных качествах (soft skills), то что именно не так?

16. Были ли выявлены причины некорректного поведения?

17. Как об этом беседовали и кто беседовал с ПМ, чтобы это исправить?

18. Были ли установлены промежуточные точки контроля? Development plan?

19. С какого момента ПМ стал “сдавать позиции”?

20. Выяснял ли кто-либо, что вообще происходит в личной жизни сотрудника (состояние здоровья, семья и т.д.)

21. Какие сильные и слабые стороны сотрудника?

22. Какие есть риски для команды и для компании при его уходе или при увольнении?

23. Какова вероятность внутреннего конфликта между СЕО и ТОП-менеджером?

... и еще много-много вопросов для прояснения ситуации.

Из некоторых вопросов можно было увидеть часть ответов, детали, на которые стоит обратить внимание и действия, которые еще стоит предпринять.

Итоговые рекомендации балинт-группы

1. Провести “расследование”: поднять всю историю оценок эффективности сотрудника, успехов и недоработок.

2. Поговорить с ПМ на предмет его/ее мотивации, его/ее команды, вовлеченности в проект, удовлетворенность работы в компании, что бы ему/ей хотелось изменить и как бы он/она это делал(а); удовлетворенность работы над текущим проектом, с текущими клиентами, поинтересоваться состоянием его/ее здоровья, что вообще происходит в его жизни в последнее время.

3. Собрать актуальную обратную связь (или провести новую оценку 360 с отзывами подчиненных и, по возможности, клиентов).

4. Проверить эффективность сотрудника по бизнес-метрикам (KPI) за последний год.

5. Проверить условия договора (контракта), оформления сотрудника

6. Сделать выводы из собранных данных, подготовить краткий отчет для руководителя компании по пп.1-5.

7. Назначить встречу с руководителем компании для обсуждения результатов отчета, обсудить риски при увольнении ПМ (риск-план).

8. Обсудить с СЕО компании варианты решения: испытательный срок, возможная ротация (другой проект, другой клиент, другая должность), увольнение и возможность обеспечения “золотого парашюта”, возможная замена ПМа. Аргументировать все “за” и “против” каждого из вариантов.

9. Выслушать решение и аргументы СЕО по принятому решению.

10. Предоставить обратную связь ПМу совместно с СЕО компании по результатам оценки, услышать обратный фидбек ПМа, озвучить решение.

11. Независимо от решения, сопровождать ПМа и СЕО компании.

На что обратить внимание HR специалисту в такой ситуации?

Перед тем как бежать и слепо выполнять поручение — разберитесь в ситуации и причинах. 

Не торопитесь! Проявите себя, как профессионал своего дела, а не исполнитель, даже если вы только пришли в компанию — тем более не торопитесь!

Выясните все детали, чтобы помочь СEO принять рациональное, а не эмоциональное решение. Ведь высока вероятность межличностного конфликта между СЕО и ПМ, который возможно разрешить и добиться выигрышного результата для всех сторон.

От решения идет реализация. Независимо от этого решения “уволить нельзя оставить” ваша задача максимально расставить все точки над “і”, модерировать конструктивную коммуникацию в предоставлении обратной связи всеми участниками (не переходить на личности, а оценивать конкретные действия, поведение, результаты и т.д.)

Ваша цель по итогам встреч прийти к договоренности со всеми сторонами. Вести диалог по делу и без эмоций. Определить дальнейшие шаги.

Помните, что от вашего (не-)профессионализма и (не-)вовлечения может зависеть многое: и принятое решение (уволить нельзя оставить), и последствия этого решения (как положительные, так и отрицательные).

А как бы поступили вы в такой ситуации?